三个多月前在郑州本地有一定品牌知名度的「宝视达」眼镜店配了一副眼镜，这是一家连锁经营眼睛业务的零售服务商。三个月后所配眼睛的镜框腿开始成片的掉漆，拿到店中进行反馈并寻求服务，在不断寻找镜框中到现在也没解决好，依旧带着上一付备用的眼睛，最后的结果是在投诉后答应经过折旧退款，来来往往的，两周时间过去了，这个过程让人厌烦至极，却又无可奈何。
从眼睛镜腿掉漆来看，应该属于产品的质量问题，这种质量问题对于这个品牌来讲应该是一个非常小概率下才会发生的事情，碰到质量问题给出高效合理的解决方案即可，但一来二往的过程让人感觉糟糕透顶，而给出的方案的时效性极其差劲「协调匹配的镜架」，综合起来，反馈在用户眼中的服务自然是差劲的，仅有一个良好的产品对于一个品牌是不够的，品牌还需要有配套的服务来支撑。
仔细回想生活中与自身有交集的连锁零售业，这些年好像没有什么太大的变化，依旧是在做着一锤子的买卖，完成交易就算完事，对于能够获取用户信息的连锁零售行业，除了骚扰的推销信息，恨不得与你老死不相往来，毫无服务可言，可能仅有的服务也就是从进入门店到交钱走出门店的这个过程，在这个过程中会面对不断推销的服务，这些行业中，连锁便利店可能体验会好一些，至少相对较少碰到不断推荐你买这个买那个的。
服务是以用户为导向的，让用户在使用产品的过程中产生的价值获得进一步提升，从这个角度来看，网络上流传的一句话很应景：「产品卖出的那一刻即是服务的开始」。在我们做产品的过程中应该同时考虑如何做好服务，好的服务是企业核心竞争力之一。
目前我们在做的工作也面临这样的问题，目前团队在做的产品服务于医药连锁零售这个行业，不断的接触医药连锁零售方面的事情也就自然而然成为日常工作中的一部分。医药连锁零售行业作为一个传统行业，在日常经营中同样有这样的问题，在调研中常碰到的情况如下：
1、药通过药店卖出去，但是药店对用户不甚了解；
2、优先推荐毛利高的药，在你问有没有自我认知品牌药的时候，有时候你会发现导购员那热情的服务顿时不见了；
3、连锁药店的药的品类是没有差异化的，药的品类取决于药店的面积；
4、对于店内导购来说，对于前来购买指定药品的用户的回答只有「有或者没有」；
5、同类疗效的药会被放在不同的区域；
6、一些药店会引入设备来延展针对医药的服务，比如切碎和熬制；
7、很多有会员体系的没有针对会员很好的进行利用；
近几年传统行业在拥抱互联网与移动互联网比较积极，伴随着「互联网＋」这波浪潮，不少连锁零售企业成立了电子商务的部门，投资了IT基础计算资源，对内注重信息化的建设，对外做起了电商、微商，这些综合下来投入不菲，效果却甚微，远没有达到预期。这里面有部分原因是经营的思维依旧处于卖货状态，在同质化产品已然成为血海很多年的今天，就是用上互联网这个生活中快捷的工具也往往收效甚微。
或许以用户为导向，围绕产品与用户，尝试找到产品能提供的增值服务是值得尝试的，这样或许会极大的提升企业的产品竞争力与品牌知名度。
以用户为导向首先得清晰的知道你的用户，从个体到群类，了解到用户的个体特征可以提供个性化的个体服务，了解群类的特征可以知道你解决的是哪类人的问题，一家药店服务的大多数都是周边社区的范围，时间的积累会对服务的用户有一个清晰的了解，前提是以用户为导向。
一旦开始以用户为导向，那么还能为用户提供哪些服务呢？在药品的使用、存放能不能与用户多聊几句？对于药品的副作用能否与用户多聊几句？能否对用户过往和当前使用药品进行了解，在合理用药上与用户多聊那么几句？能不能建立监测、审查和评估治疗的效果？是否可以与医疗机构合作来分析处方的趋势？是否能够建立用户用药管理？能否针对了解的用户群进行不带商业色彩的健康讲座？品类终归对于单店是有限的，怎么解决买不到的品种？
其实医药连锁零售业目前相较于其他连锁零售业还是提供了不少额外的服务，比如越来越多的店会提供切碎和熬制服务，提供送药上门，提供测量体重、身高的服务，提供常规测血糖、血压服务，提供饮用水，提供休息区，提供消毒伤口包扎，提供雨伞等等。
提供服务只是一个开始，持续的对提供的服务追踪其效果，针对反馈提升服务的体验，这需要持续进行，在这行进的过程中依托信息的力量，持续的优化运营，当逐渐明晰所服务的用户群类，当真诚的建立起产品的服务体系，那些看似是最大获利源的有可能是企业长期获利最大的干扰。
在传统企业转型的路上，或许以用户为导向思考从当下产品能够衍生出什么服务来增值当下的产品是一个值得尝试的方向，至于是做电子商务还是全员营销，或是什么渠道，这些应该是表现形式，是贯穿于服务基础之上的。
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