在阅读红衣教主互联网方法论前，正巧发生了一件被公司有关部门定义为黑天鹅事件的事件，当然我也是身处事件中且受到事件本身波及，随后公司有关部门列出三个问题，期望能够带着这些问题来阅读《周鸿祎自述：我的互联网方法论》，先来罗列一下问题。
Q1: 站在CEO的角度来看，为什么对这次事件的干系人作出这样的惩罚？其目的是什么？
Q2: 我们的团队到底出了什么问题？
Q3: 互联网世界里，需要什么样的团队？
在国庆放假前读完这本书，还是挺有收获的，有必要梳理总结一下，以供日后进行参考与修正。先来说说对于整本书阅读后的总结，再尝试对问题进行回答，当然这些仅代表个人的想法及思路，希望能与大家交流共同进步。
不说其他的，在做产品或经营公司的人里面，红衣教主是我敬佩的人之一，另一个是史玉柱，同样推荐看看《史玉柱自述》，有些跑题了，言归正传。
从红衣教主的互联网方法论中，可以理解为商业链路和产品链路，商业链路通过产品模式、用户模式、推广模式、收入模式来形成完整的通路，产品链路通过在产品点线面的创新、极致化、体验作为商业链路的基础，两者相辅相成，贯穿于整个企业的发展。
要先用户再客户，这是互联网时代的商业模式。用户要有足够的规模效应，没有规模效应则不会产生付费的客户，这是互联网时代的赚钱模式。免费、极致的体验、口碑是吸引用户的三大杀器，这是互联网时代的推广模式。
整个书分为四个部分，整书始于价值观，然后宏观概括了互联网的世界，接下来以用户之上、颠覆式创新、免费时代、体验为王这四大互联网产品法则作为重点展开论说，最后归纳互联网方法论。
整本书读起来非常轻松，都是一些很直白简单的话语，很容易理解，文字排版比较适合阅读，每节篇幅都不长，但都深入浅出的表达了观点，仔细想想，让人信服，如果将本书作为产品，对用户来说是一款好产品。
从三个互联网价值观说起
看一个人是否具备创新力，要看是不是敢想敢干，这是老周的第一个价值观。
对于个人，很多时候会突然冒出一些想法，在适宜的场合也会将这些想法说说，但大多数往往是说说，停留在想跟说的阶段，一段时间过去以后，也就不了了之了，如果能够再前进一步，说不定会豁然开朗。对于企业来讲，敢想敢干往往也体现了整个公司团队的执行力，很多时候想了，会议也开了，行动的时候强差人意，久而久之整个团队就显得疲沓，战斗力下降，最终变成负反馈。以后在冒出想法的同时要勇于迈出行动的一步，只有这样才能看到更多的风景。
在互联网中，做什么都不如做一个极致的产品改变世界来的彻底，这是老周的第二个价值观。
在这个人人想要改变世界的年代，这算是实现人生价值的超级敢想的目标了。虽然只有很少的人能够依靠产品来改变世界，但是经过降权后我们能做出改变一部分人生活的产品，能够解决一部分人生活的不便。更多的应该是体会做产品的整个过程，通过这个过程的产出能够影响到一部分人，能够改变一部分人的生活，这样的过程是有价值的。
要与众不同是老周的第三个价值观
在互联网的世界中基本不存在蓝海领域，在到处是红海的互联网世界中，同质化的产品很多，虽然在整个产品形成的长尾中都有机会，但想要脱颖而出一定要找不同，进而做不同。要做与众不同从两方面进行可能会有帮助，首先需要具有一定的逆向思维，不要盲目随大流，跟时髦，更多时候需要在大流与时髦中逆向看一看，是否能找到具有价值点的不同；其次就找到类同中的差异化，跟别人不一样才能更加具有存在感。
互联网世界
顺应趋势，不仅是互联网世界，世界的每种组织或个体如果在趋势到来之际，不愿做任何改变，最终都会被边缘化，被淘汰，国家如此，企业如此，个人亦如此。趋势一旦爆发，进行非线性的发展，这种无形的力量产生的雪崩效益会摧毁一切不愿改变的力量。在一波浪潮来临时，我们只有顺着浪潮，才有可能站在浪尖。
对于大多数人来讲，趋势来了也就来了，当然我个人也是这些大多数人之一，看不到趋势。对于大部分人来说，趋势从积蓄到爆发应该是一件黑天鹅事件，满足事前不可预测性，影响重大，事后又可解释的黑天鹅现象。现在的时代相对要好点，毕竟相比之前的信息的不对称来讲，现在可以说是信息过载，能够观望到只言片语，自己能够做的就是投身其中，在生活中多多观察。
黑天鹅、混沌理论、蝴蝶效应，将一个小的产品做到极致，其可能产生巨大的效应，而好多这样的产品在事前都是不可预测的，有时是无心插柳，书中以杀毒举例，其实更形象的应该是360安全卫士这个桌面产品举例更好一些，互联网中的黑天鹅还有很多，有正面的黑天鹅，也有负面的黑天鹅。正面的黑天鹅事件能让我们的人生获益匪浅，因此要想办法将自己置身于正面黑天鹅事件影响下，这就要我们平常需要在诸多方面进行储备，机遇总是留给有准备的人。一般来讲，负面的黑天鹅事件发生的非常迅速，一般都是呈现毁灭性，毁灭比创造更容易。
无论是自己的收入、产品的销售、人的知名度、互联网的搜索关键词、人的生命体征、股票价格等等我们生活中的众多事件，都可能是黑天鹅事件，在过去的若干天之内发生的变化不大或者具有一定的趋势，当你以为事情会一直这样发展下去，就像太阳每天从东边升起，从西边坠落一样自然，但当到了若干天的第二天，一个过去未有过的巨大变化发生了。
宁愿自己推倒自己，也不要做悲惨的火鸡。如何能够避免做火鸡或者说如何面对黑天鹅现象呢？个人的感觉首先要勤于思考，保持持续提升自己的动力，多用反向思考来求证，在改变历史进程的黑天鹅事件中，个人的作用微乎其微，但是在生活中还是能够有一定作用的，比如在一个阳光明媚的早上，起床后捯饬的干干净净，高高兴兴去上班了，然后发现自己失业了，这没关系，已经长期持续储备提升的你分分钟就能找到下家不是，说不定薪资还能翻倍。
随着互联网对各行各业的深入，对行业的颠覆与互联网思维是很火的热词，各路大牛都在解读什么才是互联网思维，很赞同老周的观点，互联网思维是一种回归常识的思维方式，是随着科技进步与时代发展自然演进的产物，被颠覆就像电灯取代了煤油灯那样，互联网中流动的是0跟1，是信息，其根本是利用这张大网向用户提供服务，也没有什么传统企业与互联网企业之分。
信息时代的消费者越来越精明了，过载的数据解决了信息不对称，使得人人都有很强的辨别力，其话语权、知情权、选择权也更强了。甚至在过载的数据洪流中有时候也会迷失，这时自己的朋友或者同好者的意见就会很重要，这也是最近社区营销、粉丝经济持续走强的原因。
消费者发生了变化，产品同样也得改变，产品体验就显得比较重要了，如何能够给用户提供超出预期的产品？做产品要多考虑你的用户是谁？用户用你的产品遇到了什么问题？竞争对手有没有解决好这些问题？那些地方我做的不好？我怎么才能做的更好？这些都做好后我还能为用户做些什么？用尽量站在消费者的立场考虑问题，要简单，要娱乐，产品要符合人性，符合人的贪嗔痴。
商业模式的核心是产品，产品的的核心是为用户创造价值，商业模式是寻求需求最强烈的用户群，用聪明的方式接触用户，打磨产品。完整的商业模式应该包括产品模式、用户模式、推广模式、收入模式。以前直觉上一说商业模式就想到的是怎么赚钱，商业模式不等同于赚钱模式。
产品模式要围绕产品是什么？产品为用户创造什么价值？产品解决了哪类用户的问题？能不能更便宜／免费？能不能在简单点？有了产品模式后，依据产品为用户创造的价值及适用的用户类别确定用户模式，这个阶段可以称之为圈地，圈地中跟用户打交道，正真了解市场，了解用户需求，不断调整、改进、完善，形成正循环，当圈了足够的地后，就可以开始宰羊了。
用户至上
在互联网经济中，只要用你的产品或服务，那就是上帝。“用户是上帝” 就是互联网世界中的信条，在互联网上你会看到很多东西不仅不要钱，而且质量还做的特别好，更有甚者还有倒贴钱欢迎人们使用。从1999年门户大战及泡沫破灭到现在，用户对于互联网公司而言一直是非常重要的。用户是互联网商业模式的基础，只有有海量的用户，同时为用户创造了价值，这时候才能在此基础上寻找盈利模式。
互联网目前常见的盈利模式有三种，一种是通过互联网买卖东西，可以归纳为在做电子商务，第二种是通过广告的方式获得盈利，第三种是通过增值服务来获得盈利。
如何才能用户至上呢？互联网产品的本质就是为用户服务，所以对于产品应该由用户决定一切，要打通用户跟企业之间的沟通交流通道，通过产品多轮的迭代更新来不断切合用户，将每一次的迭代与改进构成当次商业模式的闭环，并形成前进的正反馈，与用户要对话而不要告知，对于产品来讲要多做减法，找到一个痛点，打造极致。
体验为王
时间往后退20年，当时购买产品或者使用产品基本来源于“权威”，由于信息不对称，所以信息传递覆盖面越广，越频繁（像电视、报纸、电台）我们觉得其越可信，信息传递的品类有限，所以当时的人们在选择产品时比较类同，是从无到有的过程，人的个性化也不那么强。各类榜单是相对比较让人可信的来源，也容易制造热点。互联网普及后，信息的多渠道来源构成了产品的长尾市场，游戏规则变了，比较、多渠道沟通使得人具有更多的选择权与主动权，也越来越有话语权，在红海中同质化产品泛滥的今天，从有到优，又能凸显个性的选择过程中，能够起到决定性的因素之一就是用户体验。
产品或者服务做到好，好到超出了用户的预期，用户就会愿意在网上分享，为你的产品创造口碑，这算是免费帮你做广告了，再进一步会成为一种社会话题，好的体验是用户在使用你的产品时能够感到你的存在，这也意味着产品产生了价值。
体验的基础是用户的需求，从细节中来，简单好用是核心，体验要考虑使用场景，体验要贯彻到整个产品的生命周期，聚焦你的用户需求，追求极致。苹果公司通过打造极致体验的产品重现定义了手机，小米用对产品参与感的体验形成了社会性话题与粉丝经济，青岛海景假日酒店在离店免费提供热毛巾、送机场服务的体验让我这么多年都还记得他，360杀毒用简单好用的体验颠覆了杀毒界。
颠覆式创新
在互联网上，颠覆式创新非常多，也发生的非常快，有用户体验创新，也有商业模式的创新，商业模式的创新我们听到的更多一些，主要集中在将很贵的东西，想办法把成本降低，甚至将收费的东西变的免费。而用户体验创新是将复杂的事情变的简单，将笨重的东西做便捷。对于发明创新来说，这个比较少见。
商业的本质是“解放人性”，主要是解决人性中贪图免费与懒惰的特性，颠覆式创新是对人性的表达，也是屌丝逆袭的途径。颠覆和破坏是打破平衡，创造新秩序，是社会与文明进步的根源之一。
创新是最近几年听到的词语中比较多的一个，创新对于企业的好处无用多说，一个始终持续创新的产品有利于始终占据市场的主导地位，也是公司产品有别于同类产品的壁垒，创新越多，壁垒越高越厚。
创新点可能产生于商业模式的任何一个环节，从产品，用户出发，多一些逆向思维，不要重复制造轮子，该使用拿来主义的时候就要拿来。创新不是一蹴而就的，是需要企业持续聚焦积累的。企业也应该形成鼓励创新的机制，而且要从上到下认识到创新的重要性。除了自身的产品用户之外，有很多时候创新来源于对竞争对手的聚焦，而且是竞争对手兼顾不到的但很重要的地方。
免费时代
也许还停留在上世纪免费的推销手段的“免费”之中，但在互联网时代，免费真的到来了，免费针对长尾商业模式进行了延伸和扩展，免费是未来的一种商业模式，产生于互联网。免费的商业模式有三种，分别是直接交叉补贴，有点类似买一送一，或者买产品送服务等。三方市场，用户免费，第三方付费。免费加收费，如基础免费，增值付费，限时免费，限定用户数免费，限定领域免费等等。
在互联网上，巨大的用户群作为基础分摊了成本，使得边际成本趋于零，这样使得免费成为可能，用户群中少许的用户转成客户即可实现盈利，所以互联网经济中强调的首先不应该是如何获得收入，而是如何获取用户。如果仅仅考虑怎么赚钱，简单的认为只要有互联网技术，有互联网作为分销、推广平台就能盈利，这样很容易失败。
也不能一味的为免费而免费，免费的前提是要有新的价值链支撑，毕竟企业的根本目的是为了盈利。在免费时代，在需要延长价值链时可能会产生转型与跨界，转型与跨界往往面临比较大的风险与失败率，在企业内部要培养容忍失败的氛围，同时鼓励创新，也可以通过合作与融合培育突变的基因，从而能够在短时间内获得不具备的能力。
互联网方法论
成功始于微末，从小处着手进行微创新，贴近用户需求，贴近用户心理，小步快跑，快速打击，不断试错。不要上来就平台化思维，这点目前负责的产品就有些犯了这个毛病，做了几个月后有些感触，平台化思维下的产物需要的资源规模较大，而且向外散发的支线相对较广，这样在有限的资源下就很难面面俱到，而且在目标用户还不是特别明朗的情况下，相对的试错成本就有些高了，这部分可能需要进行调整。
用户的口碑是非常重要的，也是衡量创新的标准之一。创新需要土壤，要容忍失败。要具有与众不同的精神，要具有产品经理的精神，要具有用于颠覆的精神。
如何打造一款互联网产品？首先，我们的产品要有一个灵魂，要符合相关领域的游戏规则，要能打动用户的心。其次，互联网产品需要不断运营，持续打磨。第三，要学会专注于极致，产品上要学会做减法，将一个点做到极致，并用这个做到极致的点来刺入市场。
好的互联网产品是让用户离不开的产品，要学会放水养鱼。好的体验要处处留心，做产品需要有“现场力”，要区分强需求和弱需求，像小白一样思考，做产品要有一颗强大和粗糙的心，要没心没肺。
团队，在这个讲情怀的年代，一定要向团队灌输某种程度的理想主义情怀，要不以发财为目标。这也可以说是一种态度，就看如何理解工作，工作其实可以理解为“创业”，创业不是说非要注册个公司，自己单干，做一个说一不二的老板，如果想明白工作同样也是为了自己，而不是感觉为别人打工，这也就是创业，是需要一个更为积极、更为明确的工作态度。作为公司也要想着财散人聚，要有激励机制，要将大家的利益捆绑在一起。铁打的营盘流水的兵，行业内正常的人员流动能够引入新的思维，能够促进团队的提升，但要做好新老交替的问题，要始终留一部分利益给未来。
企业的组织架构要依据具体的企业具体对待，从信息的流转上来说组织架构扁平化有利于减少传递成本，降低传递过程中的失真，扁平的网状结构与矩阵结构都可达到这个目的，要根据企业具体情况具体对待，适合自己的就是好的。偏技术的团队小儿美，技术团队渡过磨合期后开展工作的主要成本是沟通成本，会随着团队规模成级数增长，也业务或项目构建小团队相对会提高战斗力。
Q1: 站在CEO的角度来看，为什么对这次事件的干系人作出这样的惩罚？其目的是什么？
作为企业的中层管理人员，发生这样的事情体现了公司团队执行力出现了一定的问题，或者说有一定的苗头，作为中层管理人员尚且如此，再往下呢？中层管理人员应该是企业的具体执行层面的发动机，说明发动机组出问题了，相信这样的事情不是个例。做出这样惩罚的目的应该是进行溯源，找到问题根源，改善目前执行中存在的问题。从个人来讲要快速的贯彻落实任务，要提高主观能动性及效率，从整体上来讲应该梳理现有执行的流程，看看是不是能够形成规范的流程，并持续的改进这个流程，并在整体上推广，毕竟随着公司规模增大，简洁明晰有期限的执行流程还是很必要的。
就这次的惩罚来讲，是否达到了目的？就个体来讲会在以后时刻保持警醒，但对于整个团队来说则未必，至少从目前来看，团队层面上依然没有就此事件及其相关性寻找问题并作出改进汇报，作为CEO，可能希望有一个团队层面的改进汇报，至少要清楚哪里出问题了。
Q2: 我们的团队到底出了什么问题？
团队或多或少有一些大公司病，公司经过发展趋于稳定，处在所在区域领头羊地位，缺乏激情，相对抗拒变化，按步就班也能工作的不错，踢一脚动一下，当然未必有这么严重，但确实很少看见主动出击，更多的是在防守或者坐等客户上门。
Q3: 互联网世界里，需要什么样的团队？
这个问题我还回答不了。时刻保持激情，能够推进主营业务快速发展的团队应该是互联网世界所需要的团队，但这跟没说一样，团队的建设也需要不断试错，以自身的业务和企业自身的文化、基因出发，朝着最适合企业自身的方向努力。
